醫(yī)院管理與企業(yè)相比,相對(duì)要落后一些,企業(yè)管理的思維方式與管理工具是可以借鑒的。只有醫(yī)院總體目標(biāo)還不行,難以實(shí)施。醫(yī)院各項(xiàng)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的密切配合與高度協(xié)同努力。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析與論證后,我們君合智聯(lián)一般采取“價(jià)值鏈”原理與方法,依據(jù)醫(yī)院組織職能與業(yè)務(wù)定位,構(gòu)建醫(yī)院級(jí)、科室級(jí)、崗位級(jí)三級(jí)目標(biāo)體系,將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了系統(tǒng)分解,使每個(gè)人都清楚自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該有什么樣的工作結(jié)果、應(yīng)該承擔(dān)什么樣的崗位責(zé)任,同時(shí),匹配以科學(xué)的績(jī)效考核,使每個(gè)人的工作結(jié)果能夠充分與薪酬分配、晉升、選拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、淘汰相掛鉤,從而形成了“遠(yuǎn)期目標(biāo)近期支撐,醫(yī)院目標(biāo)科室支撐,科室目標(biāo)員工支撐”的運(yùn)行機(jī)制。每年年初,全院所有個(gè)臨床、醫(yī)技及職能科室負(fù)責(zé)人,代表所在科室與醫(yī)院簽訂了該年度工作目標(biāo)責(zé)任書,并要制訂出本科室年度工作計(jì)劃與實(shí)施辦法,使工作責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了具體化、措施化和行為化。(深圳市君合智聯(lián)醫(yī)院管理顧問(wèn)有限公司,
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