表面上看總包單位選擇的空間很大，但要真正意義上的選到適合的分包商，實際操作過程中還存有一定的難度
　　當下，施工企業(yè)在政府4萬億投資等一系列政策的推動下，業(yè)務(wù)總量同步大幅增長。許多施工企業(yè)處于規(guī)模結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的時期，尤其是大型的總承包企業(yè)借此機會來擴大了規(guī)模，并抓住機遇果斷進軍新領(lǐng)域。在這種新的形勢下，總承包企業(yè)遇到了不少矛盾，首當其沖的就是公司業(yè)務(wù)量驟增與自身施工資源不足之間的矛盾，急需要一大批專業(yè)化程度高、技術(shù)管理水平突出、市場品牌和信譽好的分包商來與之合作，以補充自身資源的不足。但分包市場資源具有一定的特性，在當前對分包商的高需求下，如果選擇不好，將直接影響到和增加總承包企業(yè)的管理難度，甚至成為軟肋。如何在當前這種對分包商資源的高需求下來選擇合適的分包商來補充企業(yè)資源的不足，成為了我們總承包企業(yè)的當務(wù)之急。中冶京唐建設(shè)有限公司近幾年在此方面邁出堅實步伐，做了一些探索，積累一些經(jīng)驗。
　　選擇分包商存在的難點
　　目前，建筑市場上各類性質(zhì)、專業(yè)的分包商數(shù)量眾多，但分包商的綜合素質(zhì)參差不齊，總體上還處在一個較低的水平，表面上看總包單位選擇的空間很大，但要真正意義上的選到適合的分包商，實際操作過程中還存有一定的難度。
　　分包掛靠形象普遍存在。由于掛靠行為人本身不具備分包工程的相應(yīng)資質(zhì)條件，且一開始具有一定的隱蔽性，往往要在中標后或是合同履約過程中才能被發(fā)現(xiàn)，但其真實的施工管理、技術(shù)水平、施工裝備等滿足不了現(xiàn)場的施工需求，這樣給總包單位項目管理帶來一定的不確定性，也存有的一定履約風險：承包的工程在質(zhì)量、安全、進度等方面難以實施有效的控制;掛靠人及其組成的掛靠群體技術(shù)裝備水平、施工經(jīng)驗和組織能力難以滿足工程的要求，施工條件簡陋，管理水平落后，大量違規(guī)施工，帶來諸多安全隱患;由于掛靠人用的是被掛靠人的名義，在施工組織管理的全過程中所產(chǎn)生經(jīng)濟往來的民事行為都是以被掛靠人的名義實施的，一旦發(fā)生糾紛或?qū)ν鈧鶆?wù)不能清償，被掛靠企業(yè)則成為被告，引起法律風險;掛靠人為爭取總包單位和被掛靠單位的信任，不惜以金錢開路，拉關(guān)系走后門，成為滋生腐敗的源頭。
　　甲指分包管理難度大。目前總包公司在各類工程中存在著大量的指定分包現(xiàn)象，由于指定分包與業(yè)主之間特有的關(guān)系，特別是發(fā)包人直接向指定分包人付款的情形，無形中影響和增加了總承包人的管理難度，并承擔了更多的責任和風險。主要體現(xiàn)在現(xiàn)場關(guān)系協(xié)調(diào)難、形象進度控制難、質(zhì)量管理控制難、安全文明施工難、工程款支付上等幾個方面。
　　分包價格對選擇的分包商的制約?，F(xiàn)在的建筑市場是一個成本競爭時代，總包企業(yè)在要合同業(yè)務(wù)量的同時，更要的是經(jīng)濟效益，這就要求總包企業(yè)在做好自身經(jīng)營成本管理外，分包工程的成本控制是關(guān)健。正因為如此，在一定程度上制約了總包企業(yè)對分包商的選擇范圍，分包價格高了，總包的效益沒了，分包價格低了，選擇不到優(yōu)質(zhì)的分包商。一般情況下價格往往成了分包商選擇的關(guān)健點，也是總包企業(yè)工程分包管理中的一個難點。如某個礦業(yè)項目在工程分包時選擇了一家一級資質(zhì)的施工總承包單位，應(yīng)該說這樣的分包商wq具備冶金項目的施工能力，但這家分包商在保證自身效益的前提下，只委派了項目經(jīng)理、預算、財務(wù)人員，其它的施工管理人員都是臨時拼湊的，約定時間進場的施工人員及其數(shù)量遠遠不夠，還是東拼西湊的小施工隊，而且不具備大型冶金項目的施工能力，現(xiàn)場的文明施工管理也是一塌糊涂，wq不是合同談判時的狀態(tài)，{zh1}在甲方的直接要求下，總包單位不得不重新調(diào)整施工隊伍，造成了不好的影響和一定的損失。
　　選擇分包商的習慣模式和傾向性
　　公司集權(quán)式的發(fā)包模式。這是目前應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。項目工程的分包集權(quán)于公司層面，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程的施工組織交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的發(fā)包管理程序更為規(guī)范化，又有能與分包商建立長久合作友好的優(yōu)勢。同時公司集權(quán)式管理發(fā)包，能夠在市場中找到更多更好有價值的(xjb{zj0})分包商，真正做到“貨比三家”，有利于公司對項目成本的宏觀控制。我們的項目經(jīng)理部在合同執(zhí)行過程中，存在著一些分包商信息不明，容易形成“難管”局面。
　　項目管理團隊直接發(fā)包模式。這種模式由項目管理團隊根據(jù)項目的需要，自行尋找和選擇分包商，由項目管理團隊直接與分包商簽定分包合同，組織分包合同履約。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。在一些融墊資、超范圍施工等的處理上更為快捷方便。這個模式不足的地方是，由于項目自身的局限性，不能找到xjb{zj0}的分包商，從公司宏觀層面上對項目成本控制不是很明朗，尤其是在發(fā)生合同經(jīng)濟糾紛時。
　　以上兩者相結(jié)合的模式。這種模式就是說總承包項目中的專業(yè)性強、復雜程度高、合同份額較大的分包項目由公司集權(quán)式發(fā)包管理;項目中簡單的、合同額不大的分包項目采用項目團隊自行組織發(fā)包管理，公司授權(quán)審批的方式。合同的全面履約均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于公司層宏觀管理控制，又有利于發(fā)揮調(diào)動項目團隊管理的靈活性和積極性。我公司在實際中更傾向于公司集權(quán)式和項目管理團隊組織發(fā)包相結(jié)合的模式。
　　如何選擇好分包隊伍項目管理者聯(lián)盟
　　能否把好分包隊伍的選擇關(guān)，不僅關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營活動過程在工程施工質(zhì)量、安全生產(chǎn)、進度、成本分包管理方面控制的成敗，還關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營活動和項目總體運行的成敗，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，把好分包商隊伍的選擇關(guān)顯得十分重要。
　　實施對分包隊伍的資格評定，把好“準入”關(guān)。我公司由工程管理部對分包隊伍的企業(yè)資料實施統(tǒng)一管理，為每家分包隊伍建立電子檔案庫。對首次分包工程的隊伍，重點作好以下資格審查：嚴格審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、組織機構(gòu)代碼證和安全資格證書等證件，確定分包方可分包工程的類別;嚴格審查分包方的人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)負債狀況。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實力，填報《分包方初評表》，判斷分包方是否具有履約能力;調(diào)查分包方以前的業(yè)績，分包商業(yè)績不僅包括分包商企業(yè)業(yè)績以及派駐現(xiàn)場的項目管理人員的素質(zhì)、服務(wù)理念、綜合管理能力以及現(xiàn)場作業(yè)層人員構(gòu)成、作業(yè)熟練程度等。同時了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。考察分包商之前做的項目。這一點非常重要。在同等條件下，分包商以往業(yè)績將決定最終取舍。

　　同時，分包單位在辦理我公司的施工準入時須提供分包方真實的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證及企業(yè)組織機構(gòu)代碼證原件及加蓋企業(yè)公章并注明用途的復印件;加蓋企業(yè)公章的分包方法定代表人的身份證復印件，并注明用途;固定委托代理人的授權(quán)委托書原件(按建設(shè)公司規(guī)定的標準文本)、身份證原件，及其加蓋企業(yè)公章的復印件;實施分包的單位對分包方的《分包方初評登記表》及所附的綜合評價意見和分包企業(yè)的相關(guān)業(yè)績資料;施工所在地建設(shè)行政主管部門要求的“施工備案證明”。

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