激發(fā)人類潛能 —— 這是技術(shù)的{zj2}意義，也是戴爾所做一切的源動(dòng)力。戴爾深信，無(wú)論普通人、機(jī)構(gòu)，還

 
是社區(qū)，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激勵(lì)著人們、社區(qū)乃至全球不斷進(jìn)步。我們的環(huán)保行動(dòng)，帶動(dòng)世界范圍內(nèi)的客戶加入環(huán)保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術(shù)、教育和培訓(xùn)，讓他們的潛能得到充分的發(fā)揮。
了解更多關(guān)于戴爾作為企業(yè)公民所做的努力，和我們一起發(fā)現(xiàn)新的更好的方式，讓世界變得更美好。
編輯本段運(yùn)營(yíng)情況
簡(jiǎn)介
戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。他是計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)任期最長(zhǎng)的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡(jiǎn)單：按

 
照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠zyx和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個(gè)直接的商業(yè)模式xc了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時(shí)間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大系統(tǒng)。通過(guò)平均四天一次的庫(kù)存更新，戴爾公司能夠把{zx1}相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。1984年公司草創(chuàng)時(shí)注冊(cè)資本為1000美元，是德克薩斯州法律所規(guī)定的{zd1}額度。但是到2003年6月，戴爾的市值已經(jīng)達(dá)到800億美元，營(yíng)業(yè)額則達(dá)到310億美元。
模式
戴爾公司已成為全球{lx1}的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。截至2000年1月28日的過(guò)去四個(gè)財(cái)季中，戴爾公司的收益達(dá)到270億美元，成為全球名列第二、增長(zhǎng)最快的計(jì)算機(jī)公司，在全球有35800名雇員。在美國(guó)，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機(jī)構(gòu)和消費(fèi)者市場(chǎng)名列{dy}的主要個(gè)人計(jì)算機(jī)供應(yīng)商。

 
，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步推廣其直線訂購(gòu)模式，再次處于業(yè)內(nèi){lx1}地位。戴爾在1994年推出了Dell網(wǎng)站。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴爾運(yùn)營(yíng)著全球{zd0}規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%～50%。戴爾PowerEdge服務(wù)器運(yùn)作的 Dell網(wǎng)址包括80個(gè)國(guó)家的站點(diǎn)，每一個(gè)季度有超過(guò)4000萬(wàn)人瀏覽。客戶可以評(píng)估多種配置，即時(shí)獲取報(bào)價(jià)，得到技術(shù)支持，訂購(gòu)一個(gè)或多個(gè)系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過(guò)他的"黃金三原則"：即"堅(jiān)持直銷"、"摒棄庫(kù)存"、"與客戶結(jié)盟"。
堅(jiān)持直銷
戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國(guó)一般稱為"直接商業(yè)模式"（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾"按單生產(chǎn)"。戴爾所稱的"直銷模式"實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商。
A、細(xì)分市場(chǎng)：比顧客更了解顧客
（1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加

 
深，則對(duì)于它們所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠jq衡量，也可以更有效地衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過(guò)評(píng)估每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的tzhb率，并與其他市場(chǎng)做比較，就可以制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對(duì)客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務(wù)。
（2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來(lái)的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為lb政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。
成長(zhǎng)后會(huì)與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務(wù)細(xì)分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實(shí)是個(gè)奇跡。
B、研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
戴爾深入地研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有的人說(shuō)，這種直銷模式也許適用于美國(guó)，但在別的國(guó)家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。戴爾公司進(jìn)入中國(guó)后，戴爾又一次聽(tīng)到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為： "中國(guó)消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購(gòu)買。"雖然柳傳志可說(shuō)非常熟知中國(guó)電腦市場(chǎng)，同樣許多外國(guó)企業(yè)由于堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)方式，一味讓中國(guó)消費(fèi)者去適應(yīng)而導(dǎo)致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營(yíng)的核心在企業(yè)，而不在個(gè)人消費(fèi)者。
C、網(wǎng)上直銷
戴爾進(jìn)一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國(guó)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到2001年增加到50%。戴爾不僅打算利用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。
D、直銷的代價(jià)
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由于缺少面對(duì)面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過(guò)了分吃利潤(rùn)的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，公司首先得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬(wàn)個(gè)以上。同時(shí)，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強(qiáng)大的計(jì)劃、培訓(xùn)、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。